Jak spustit čtvrtletní jednání o strategii produktu: Zasedání rady pro produkt

Jednou z největších výzev pro vedoucího produktu při rychle rostoucím spuštění je udržení zaměření na produktovou strategii, umožnění dobrých, rychlých rozhodnutí založených na spotřebitelích a datech a předávání poznatků v celé organizaci, jak roste. Je to snadné, když je společnost tucet lidí, ale jak můžete měřítko rychlého rozhodování o startupech, když společnost roste nad padesát nebo sto lidí?

Vyrostl jsem jako produkt VP v Netflix, poté jsem se stal hlavním produktovým ředitelem v Cheggu a nyní jsem výkonným rezidentem a poradcem mnoha rychle rostoucích spotřebitelských technologických startupů. V rámci svých rolí EIR pro produkt a poradce se snažím tento problém vyřešit prostřednictvím čtvrtletních schůzek o strategii produktů. Tuto schůzku považujte za schůzku představenstva produktu. Setkání se vyvinulo z mých raných dnů v Netflixu.

Já, jako produkt VP ve společnosti Netflix v roce 2007 (fotografický kredit Michael Rubin)

JAK SE ZÍSKAL ZAHÁJENÍ A HODNOTA HODNOTY

Připojil jsem se k Netflixu v roce 2005 a v tu chvíli se Reed Hastings, generální ředitel, setkal každý měsíc s mnoha produktovými „lusky“. Výzvou bylo, že se cítil velmi „zahuštěný“ - nebylo dost sdílení mezi týmy - a týmy se příliš zabývaly otázkou - „co si Reed myslí?“ V. Se zaměřením na budování spotřebitelské a akcionářské hodnoty. Ironií bylo, že stejně jako se Reed chtěl pustit z kritických rozhodnutí, nastartoval dynamiku, kde lidé cítili, že mu potřebují předložit práci, než se rozhodne.

Nakonec jsem uspořádal čtvrtletní schůzky produktové strategie, které se tehdy nazývaly „schůzky k přezkumu produktu“. Došlo k určité iteraci díky úspěchu a selhání formátu, ale nakonec jsme dostali trakci zaměřením na následující cíle:

  • Poskytovat kontext prostřednictvím produktové strategie, taktiky a metrik
  • Zajistit zarovnání v celé organizaci produktu
  • Sdílení klíčových výsledků a poznatků
  • - formulovat klíčové teorie a hypotézy pro budoucí experimenty a -
  • Chcete-li určit, do kterých oblastí investovat - nebo ne - v závislosti na výsledcích a učení v každé oblasti.

Tam byl také soubor hlavních principů, shodovat se s Netflix kulturou:

  • Používejte komunikaci na úrovni generálního ředitele - nemluvě o nováčcích.
  • Zapojte se do živé debaty.
  • Můžete použít diapozitivy, ale neobtěžujte se s nimi „pěkně“. Setkání je o ostrém spojení strategie, taktiky, metrik a klíčových poznatků, které pomáhají rozvíjet rychle se rozvíjející učební prostředí. Není to fórum „předvést se“.
  • Omezit účast. Jakmile máte v místnosti více než patnáct lidí, setkání se stává méně efektivní. Setkání může zahrnovat několik klíčových vedoucích představitelů „C“ a VP, produktových manažerů jako moderátorů a kritických informací o spotřebitelích, datových, designových a technologických partnerech. Účast lidí na úrovni VP mimo organizaci produktu je hodnocena případ od případu. Je užitečné zahrnout generálního ředitele, zejména pokud se jedná o produkt, data nebo strojírenství, aby přidal „teplo“.
  • NENÍ to rozhodovací schůzka. Pokud například vedoucí produktu mají úspěšné výsledky testu AB, spusťte novou zkušenost před schůzkou. Smyslem schůzky je povzbudit rychlé tempo rozhodování - nikoli zpomalit.

V Netflixu byly tři nepřímé výsledky setkání:

  • Organizace velmi zaměřená na výsledky. Pokud vaše produktová oblast dosáhla výsledků a změnila metriky smysluplným způsobem, získala více zdrojů. Opak byl také pravdou.
  • Začali jste se učit, kteří vůdci produktů jsou silní, a postupem času se dovednosti vůdců, jak společnost rostla, neměňovali. V případě Netflixu byli někteří vedoucí výrobci silnými „předkrmy“, ale jak se společnost zvětšovala, potřebovali vůdce, kteří byli účinnější „stavitelé“, aby pomohli měřítku Netflixu. A postupem času některé oblasti vyžadovaly zvyšování úrovně odborných znalostí v oblasti, jak společnost dozrála. (Někteří z vedoucích produktů mají dnes Masters in Statistics; v počátečních dnech uvedení do provozu absolvovalo kurz statistik jen málokdo.)
  • Oba tyto výsledky znamenaly, že čtvrtletní schůzky měly přímý dopad na organizaci produktů i na celkovou kulturu společnosti.

Dnes, jako poradce a produkt EIR pro společnosti, považuji toto setkání za vysoce využívaný způsob, jak pomoci týmům rozvíjet se v prvotřídní produktové organizace. Považuji to za účinný nástroj, který pomáhá rychle se rozvíjejícím měřítkům začínajících startupů, budovat učící se organizaci, udržovat týmy v souladu a zůstat zaměřený na data i spotřebitele. A protože se to děje čtvrtletně, je zde příležitost „jen zlepšovat se“ prostřednictvím učení a reflexe založené na práci každé čtvrtiny.

Níže je moje postupné přemýšlení o tom, jak provést schůzku.

JAK VYKONÁVAT ČTVRTLETENÍ STRATEGIE VÝROBKŮ

Začněte strategií

Myslím si, že nejdůležitější úlohou vedoucího produktu je nastínit soudržnou produktovou strategii spolu s metrikami a taktikami proti těmto strategiím. Způsob, jakým definuji práci vedoucího produktu, je potěšit zákazníky, a to způsobem, který zvyšuje marži a je těžko kopírovat. Vaše produktová strategie by měla definovat vaše klíčové hypotézy o tom, jak plánujete tyto tři dimenze dosáhnout. Metriky jsou to, jak měříte svůj pokrok, a taktika jsou prostě projekty nebo experimenty proti každé z vašich klíčových strategií.

Očekávám, že prvních 30 minut jednání o čtvrtletní produktové strategii posílí celkovou produktovou strategii společnosti. Níže nastíním, jak tyto kousky zapadají do mých prvních dnů v Netflixu, když společnost začala navigovat přechod z DVD na streamování. (Jako příklad používám Netflix, protože většina lidí zná a chápe produkt, takže je jednodušší vztahovat se k artikulaci produktové strategie as postupem času je v pořádku tyto strategie šířit.)

První část popisuje „kroky“ plánovaného růstu společnosti Netflix a zdůrazňuje, že ne všechno se muselo stát najednou - produktové zaměření společnosti se bude odehrávat ve fázích, po mnoho let, a pokud se podíváte pozorně, uvědomíte si klíčový produkt strategie aplikované na více fází - byly to dobré dlouhodobé investice.

Zaměření a fázování produktu:

1. Získejte velké DVD

2. Streamování olova (v té době nazývané „stahování“)

3. Rozbalte po celém světě

Dnes nazývám výše uvedenou strukturu modelem „GLEe“. (Podívejte se pozorně na první slovo v každém kroku.) Účelem tohoto cvičení je přimět vedoucí produktů, aby přemýšleli o tom, jak by společnost a produkt mohly růst ve „vlnách“, a vynutit si dlouhodobější myšlení. Cvičení pomáhá produktovým lídrům vyhnout se fenoménu „one and done“, k němuž se připojil Jeff Kagan, finanční analytik, který se nedávno zamyslel nad zánikem Yahoo!: „Každá úspěšná společnost jezdí na růstové vlně, dokud se nezačne hroutit a padat. Tajemství je vytvořit další růstovou vlnu, než se zhroutí první. “Tento model vybízí tým, aby přemýšlel o tom,„ co bude dál “.

V další části jsou uvedeny klíčové hypotézy o tom, jak společnost Netflix plánovala najít průsečík potěšujících zákazníků, a to způsobem, který zlepší a zlepší kopii, spolu s projekty proti těmto strategiím a metrikami, které tým použil k vyhodnocení úspěchu či neúspěchu hypotéz. , obvykle prostřednictvím testů AB.

Produktová strategie:

Metrika horní linie: Měsíční retence

  • Optimalizujte retenci oproti nákladům.

Netflix byl ochoten utratit až 200 $ za každého potenciálního ztraceného zákazníka (200 $ = 2 x 100 $ LTV, které rozpoznaly ztraceného zákazníka plus dalšího zákazníka ztraceného v důsledku negativního slova z úst). Pokud inovace stojí víc než retenční výhoda, neudělali jsme spusťte to.

Celková strategie produktu Netflix (cca 2007)

Začal jsem každé čtvrtletní setkání produktové strategie a posiloval výše uvedené strategie pomocí taktiky, kterou nazývám „pěna, máchání, opakování“. Jak společnost rostla, musela jsem neustále re-artikulovat produktovou strategii, protože hypotézy selhaly, nebo společnost rostla a vzala na sebe nové výzvy. Pokud vedoucí produktu v mém týmu nemohli tuto strategii přehrát, považoval jsem ji za selhání vedení - strategie byla buď nejasná, nebo jsem ji nedokázal dodat nezapomenutelným, inspirovaným způsobem. (Poznámka: Byly neúspěšné strategie - nebo hypotézy na vysoké úrovni, které jsem se rozhodl nezveřejnit. Jedním příkladem je naše sociální strategie, neboli „Přátelé“, kterou jsme zabili v roce 2009. Další byla teorie, která by zábavnější zkušenost s merchandisingem výrazně zlepšit retenci - ne.)

Uspořádejte týmy produktů do smysluplných „plavců“.

Jedním ze způsobů, jak rozvinout rychlé rozhodování a provedení spuštění, je rozčlenit organizace na menší týmy. V Netflixu jsme organizovali produktové týmy do různých „plaveckých pruhů“. Očekává se, že každý vedoucí produktu může navrhnout jednu klíčovou metriku - „tu, kterou se přesune, nebo zabiju (ha!)“ - a může definovat strategie a taktiky, jakož i hypotézy a testy, které tuto metriku posouvají. Analogie plaveckého pruhu se používá úmyslně - můžete mít úzké nebo široké pruhy a do stejného pruhu můžete dokonce umístit více plavců, abyste zdvojnásobili tempo experimentování.

Tady bylo asi deset plaveckých týmů týmu Netflix přibližně v roce 2007. Každý vedoucí produktu měl „modul“, který zahrnoval partnery v oblasti inženýrství, designu a dat.

Plavecké dráhy Netflix (cca 2007)

Vymyslel jsem produktovou strategii na vysoké úrovni a vyžadoval, aby každý vedoucí produktu v mém týmu formuloval strategie, taktiky a metriky pro svůj plavecký pruh. V té době jsem nazval kloubovou strategii pro každý plavecký pruh „jednostrany“, protože se obvykle vejdou na jeden list nebo kus papíru. Příkladem je jedna stránka pro personalizační úsilí Netflixu v roce 2007:

Artikulace personalizační strategie Netflix (cca 2007)

Stejně jako v případě jediného pageru pro přizpůsobení jsem požádal každého vedoucího produktu, aby nastínil své klíčové strategie, metriky a taktiku. Práce těchto kolektivních vůdců se „srolovala“, aby přispěla k celkové produktové strategii, kterou jsem nastínil pro celou organizaci produktů.

Celková produktová strategie, společně s jednou stránkou každého plaveckého pruhu, je základem čtvrtletních setkání produktové strategie. V Netflixu byla práce tvarována a honována prostřednictvím měsíčních strategických schůzek, které každý tým vykonával samostatně.

Když pracuji s rychle rostoucími startupy, abych provedl jejich první čtvrtletní setkání se strategiemi produktů, obvykle je potřeba několik měsíčních strategických schůzek, abych si zajistil pořádek jednoho pageru plaveckého pruhu. Jinak zjistím, že je to „sračky, sračky“.

VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍ PRÁCE

Účastníci

Správa účastníků se cítí trochu jako správa seznamu hostů pro svatbu - všichni trvají na tom, že tam musí být. Je to pozitivní znamení, že schůzka je považována za důležitou, ale příliš mnoho lidí v místnosti podstatně snižuje cíl rychlé tempo diskuse a debaty. V Netflixu chtělo být na schůzce spousta lidí, protože se mylně domnívali, že právě zde jsme učinili všechna rozhodnutí. (Širší publikum také chtělo být přítomno pro „krevní sport“ sledování produktových vůdců přítomných Reedovi - rád debatoval a požadoval smysluplné údaje, aby ho přiměl k souhlasu. Reed věřil v „spotřebitelskou vědu“ testování AB.)

Typicky v místnosti:

  • Generální ředitel
  • Vedoucí produktu (který řídí setkání)
  • Klíčoví vedoucí výrobci pro každý hlavní „plavecký pruh“.
  • Vedoucí průzkumu nebo představitelé spotřebitelů
  • Vedoucí Data
  • Vedoucí designu
  • Vedoucí technologie
  • Klíčoví techničtí a designoví partneři v kritických plaveckých trasách a
  • V nezbytném rozsahu občasní vedoucí na úrovni C (Marketing nebo Business).

Nebezpečí zahrnutí celého prováděcího týmu spočívá v tom, že může vést k rozhodování na základě konsensu a těsného „propojení“, kdy je cílový stav pevně sladěn s prováděcími týmy kolem sdíleného porozumění firemní strategie, ale pouze „spojování“ napříč funkcemi. Chcete, aby se lidé soustředili a „hráli svou pozici“ a aby se příliš nezabývali v oblastech vedoucích produktů.

Při řízení účastníků existuje skutečné napětí. Zjistil jsem, že na začátku dne vyhodím nezvané hosty z místnosti - můžete jim říkat svadební havárie. Příliš mnoho lidí v místnosti změní setkání na velkolepou událost a omezí smysluplnou diskusi a debatu.

Předběžné práce na zasedání

Dnes mám rád, aby vedoucí produktové publikace zveřejnili svou práci den před zasedáním. Vedoucí produktu obvykle používají Dokumenty nebo Prezentace Google ke sdílení svého nejlepšího myšlení a od účastníků se očekává, že si materiály přečtou předem a budou online komentovat myšlenky nebo dotazy. Následující den na setkání představitelé produktu představí dílčí část své práce s cílem využít polovinu svého vyhrazeného času na prezentaci a polovinu na diskusi a debatu.

Očekává se, že všichni účastníci se budou agresivně účastnit jak předčtením, tak během samotné schůzky. Neexistuje žádný prostor pro kolemjdoucí. Pokud chcete hrát, musíte zaplatit.

Předběžná práce opět formuluje jednostránkovou stránku každého plaveckého pruhu, ale také sdílí klíčové výsledky, poznatky a nastíní budoucí teorie a hypotézy pro výzkum nebo testování. Materiál čas od času popisuje klíčové zátarasy nebo závislosti, které má vedoucí produktu mimo svou oblast. Zjistil jsem, že nejlepší materiály jsou bohaté na data i design a ukazují dobře prezentované výsledky a schopnost přesouvat klíčové metriky v oblasti vedoucího produktu. A v případě budoucích testů je vedoucí produktu jasný ohledně svých hypotéz, návrhů testů pro tyto hypotézy a toho, jak tento design ožije v očích spotřebitele. A ať už jsou testy úspěšné nebo neúspěšné, výsledky nevyhnutelně přispívají ke kolektivní moudrosti organizace produktů. Vyhrajte nebo prohrajte, je zde příležitost předat učení zbytku týmu.

Plány

V závislosti na velikosti vaší produktové organizace se může čtvrtletní schůzka produktové strategie pohybovat od dvou hodin po celodenní relaci. Délka závisí na počtu plavců ve vaší organizaci produktů. Bez ohledu na to vypadá agenda takto:

Úvod: vedoucím produktu (30 minut)

  • Proč jsme tady (formulovat cíle schůzky)
  • Celková strategie produktu, metriky a taktiky
  • Klíčové otázky, na které je třeba se dnes zaměřit (abstrahovány z předčtení)
  • Klouzavý čtyřletý produktový plán, u plaveckých drah, zdůrazňující projekty pro příští čtvrtletí a lehce nastínující další čtvrtiny (dlouhodobé plány se budou měnit na základě výsledků a poznatků). Tento produktový plán mi velmi pomáhá při prezentaci později na schůzích správní rady.

Kvalitativní / kvantitativní výzkum a poznatky (30 min)

  • „Výsledky, na kterých záleží.“ Souhrnný seznam pozitivních výsledků testů za rok, který prokazuje klíčový pokrok v kritických metrikách a pomáhá posílit silné zaměření na výsledky.
  • Jakýkoli výzkum nebo učení na vysoké úrovni, které sahá napříč několika pruhy.

Jednotlivé plavecké dráhy (čas, podle potřeby, v závislosti na počtu tobolek)

  • Každému úseku produktu je přidělen určitý čas, se zdravými přestávkami zabudovanými do plánu, který umožňuje konverzaci s vodou a chladičem a slouží jako vyrovnávací paměť pro správu času.
  • Očekává se, že každý vedoucí produktu představí přibližně polovinu času a povede diskusi nebo debatu po zbytek.
  • Vzhledem k tomu, že nemusíte projít veškerý materiál za den, je užitečné na konci schůzky umístit nekritické oblasti produktů. (Hovořím o tom jako o „červeném shirtingu“ - odkaz na Star Trek, kde většina důstojníků nosí červenou barvu.)
  • Každá oblast produktu se nemusí prezentovat každé čtvrtletí. V některých případech, zejména u dlouhodobých projektů, neexistují žádné kritické problémy ani poznatky, které by bylo možné sdílet.

So-What's and Go-Do's (30–60 minut)

  • Během schůzky je užitečné vést průběžný seznam otevřených problémů a na konci relace ušetřit hodinu, aby bylo možné nastínit další kroky a načasování.

Po schůzce

  • Sekundárním účinkem setkání je pomoci vybudovat silný pocit týmu. Večeře a pivo společně na konci dne je dobrý zvyk.
  • Používám SurveyMonkey k implementaci Net Promoter Score pro setkání a generování nápadů, jak vylepšit příští setkání. VAROVÁNÍ: Nikdo nemá rád schůzky, takže typické NPS pro vysoce poutavé a produktivní setkání je ve 40. letech, i když jsem viděl jedno setkání s NPS 100.
  • Vyzývám produktového lídra, aby se na budoucích schůzích společnosti podělil o některé klíčové výsledky nebo postřehy. Používám to jako taktiku k racionalizaci NEZAHRNUTÍ příliš mnoho lidí na schůzku. Místo toho informujeme lidi o výsledcích na příštím setkání všech rukou. A obvykle můžete na schůzích správní rady sdílet malou část obsahu schůzky. (Většina členů správní rady jsou finanční ředitelé a ocení disciplinovaný přístup založený na údajích spolu s produktovým plánem na čtvrtletní úrovni na vysoké úrovni.)

CO JE ÚSPĚŠNÉ

Čtvrtletní schůzky o strategii produktů: Dobré, Špatné a Ugly

Dobré setkání je jako film - mělo by dojít ke konfliktu, debatě a konečnému řešení - setkání by nemělo být nudné. Zde jsou některé z věcí, které hledám na úspěšných čtvrtletních setkáních o strategii produktů:

  • Silná příprava a zapojení před zasedáním.
  • Vedoucí produktů se soustřeďují na své klíčové hypotézy (své strategie) a jejich práce je bohatá na data i design. Ukazují svou práci očima svých zákazníků.
  • Vedoucí produktů nesdílejí všechno. Soustředí se na to, na čem záleží.
  • Místnost vidí hodnotu v úspěšných i neúspěšných testech jako příležitost k učení a předávání učení z jednoho plaveckého pruhu do druhého. Inovativnější společnosti, se kterými pracuji, mají pozoruhodnou toleranci k selhání - přemýšlejte například o tom, jak efektivně Amazon „pokrčil rameny“ například selháním mobilního telefonu.
  • Lídři produktů prokazují dobrou kombinaci optimalizace (testy, které mohou posunout klíčové metriky o pět až dvacet procent) a inovace (věci, které mohou časem potenciálně zdvojnásobit, 10x nebo 100x výkon). Typicky jsou tři čtvrtiny projektů zaměřeny na optimalizaci s čtvrtinovými inovacemi nebo „velkými sázkami“. Bez toho, že by se vyrovnala optimalizace v. Inovační rovnováhy, se mi zdá, že většina týmů se příliš soustředí na optimalizaci a příliš málo na větší sázky. Šance na neúspěch jsou pro inovace mnohem vyšší a týmy je třeba tlačit, aby podstoupily tuto vyšší míru rizika - aby využily vyšší potenciál odměny.
  • Otevřená letecká debata a konverzace. Lidé se nezdržují nebo se uchylují k politickým vedlejším rozhovorům. (Když jsem vyrůstal, byl jsem vyškolen, že „Dobré boje dělají dobré manželství“ a nyní jsem se oženil dvacet pět let.)
  • Mnoho schůzek čtvrtletní produktové strategie odhaluje „potápěčské úlovky“, kde práce v jedné oblasti produktu závisí na neplánované práci v jiné. I když to mnozí považují za chybu, vnímám to pozitivně. Pro mě jsou tyto potápěčské úlovky v souladu s představou pevně sladěných, volně spojených organizací. Raději bych měl občasný potápěčský úlovek, než spoustu plánovacích a koordinačních setkání mezi různorodými týmy. Potápění znamená, že týmy se pohybují rychle, aniž by trávily příliš mnoho času koordinací. To je vyžadováno pro rozvoj soustředěné, rychle se rozvíjející, inovativní organizace produktů.
  • V průběhu mnoha čtvrtletí se kadence každé produktové oblasti podstatně zvyšuje - mohou provádět více testů, vytvářet více učení, což neustále vylaďuje instinkty o tom, co v dlouhodobém horizontu povede ke zvýšení hodnoty pro spotřebitele i akcionáře. Postupem času týmy produktů „efektivně prodlužují“.

Na druhou stranu, neefektivní setkání produktové strategie mají nesprávné lidi v místnosti, mají příliš mnoho lidí, nezaměřují se dostatečně na data a metriky a přecházejí do krásných show Powerpoint s příliš mnoha politickými „postranními“ konverzacemi. Fuj.

Dnes pracuji s mnoha spotřebitelskými technologickými startupy a klíčovým problémem každého z nich je jejich schopnost škálovat - rychle. Došel jsem k tomuto relativně lehkému procesu čtvrtletního setkání produktové strategie, abych pomohl začínajícím firmám soustředit se a disciplinovat, ale dělat to tak, že doufám, že nevymažou život z tvůrčího procesu nebo inovačního potenciálu společnosti.

Těžkým procesem je anathema k inovativním společnostem. Chytří lidé rádi pracují na těžkých problémech, s jinými jasnými lidmi as minimem procesu. Pro mě je strategie a artikulace této „jedné metriky“ a toho, jak se budete pohybovat, spojená s testováním a učením se s vysokou kadencí, klíčem k dosažení hodnoty pro spotřebitele i akcionáře. Další výhodou jasně popsaných strategií a metrik je to, že usnadňuje říci „ne“ věcem, což je hlavní výhoda strategie - definování toho, co nebudete dělat. Často připomínám svým partnerům: „Můžeme dělat cokoli, prostě nemůžeme dělat všechno.“ “

Další výhodou těchto čtvrtletních setkání produktové strategie je jejich zaměření na „to, co“ budujeme. Zjistil jsem, že společnosti se příliš angažují v „tom, jak stavíme věci“, což je nezbytné, ale „co budeme stavět“ - definované strategií a měřeno metrikami - je ještě důležitější. Je dobré strávit den zaměřený na „to, co stavíme a proč“, spolu se všemi výsledky a poznatky, které můžete předat ostatním a pomoci týmům vyhnout se plevelům.

Pokud jde o Netflix dnes, „setkání s recenzemi produktů“ pokračuje, ale typické pro Netflix se dramaticky vyvinulo. Todd Yellin, nyní viceprezident pro produkt v Netflixu, vede čtvrtletní schůzku a říká: „Schůzka se změnila téměř nad rámec uznání. Více se vyvinula v diskusi o žhavých, debatních, obchodních a zákaznických otázkách a ano, Reed se stále účastní. “

Prosím, dejte mi vědět, jestli je to pro vás užitečné, a pokud vám mohu pomoci s vytvořením a vývojem takového lehkého procesu - schůze správní rady pro produkt -, která pomůže vašemu produktu a společnosti stát se vysoce inovativním strojem zaměřeným na spotřebitele .

Pokud jste si tuto esej užili, prosím „tleskejte“, abyste ji snáze našli. Také by se mi líbilo, kdybyste nám zde mohli poskytnout zpětnou vazbu k této eseji. (Odkaz vás přenese na SurveyMonkey a trvá pouze jednu minutu.)

Mnohokrát děkuji,

Gib

Gibson Biddle

Moje další články pro správu produktů na médiu:

  • Můj první podcast: Rozhovor s Toddem Yellinem, produktem VP v Netflixu
  • Netflix's Customer Obsession
  • Branding pro stavitele
  • Prolomení kariéry v oblasti správy produktů
  • Vůdci Vůdce
  • Jak najít skvělou práci
  • Jak vypadá vaše další hlava produktu
  • Šest tipů pro zlý tvrdá rozhodnutí

(Mnohokrát děkuji Florianovi Fischettimu za jeho myšlenky na první návrh.)

www.gibsonbiddle.com, kde se dozvíte více o mých rozhovorech

https://www.linkedin.com/in/gibsonbiddle/ pro můj životopis

gbiddle616@gmail.com k odeslání e-mailu

https://twitter.com/gibsonbiddle mě následuje na twitteru