Jak mít čestného jednoho na jednoho se zaměstnancem

Zde je šest způsobů, jak přimět zaměstnance, aby mluvili o tom, co skutečně cítí (a ne o tom, co si myslí, že chcete slyšet) ...

"Dokážu zvládnout pravdu." Jsem docela tvrdý, Claire. “

Můj generální ředitel mi to tehdy řekl během našeho one-on-one asi před pěti lety. Rok skončil a chtěl vědět, co by společnost mohla udělat pro zlepšení, jak by se mohl zlepšit jako vůdce - a chtěl vědět pravdu o tom, co jsem si vlastně myslel.

Přesto navzdory tomu, že řekl, že „zvládl pravdu“, nemohl jsem se přivést, abych mu to řekl.

Pravda byla, nebyla jsem přesvědčena o celkovém směru společnosti. A byl jsem znepokojený, když jsem se dozvěděl, že několik zaměstnanců má pocit, že se ve společnosti zacházelo nespravedlivě… Ale bylo to marné tyto věci zmínit. Nedokázal jsem si představit, že by náš generální ředitel vzal zpětnou vazbu k srdci a změnil cokoli ve společnosti. Kdyby nic jiného, ​​dokázal bych si snadněji představit, že jsem od něj vyvolal negativní reakci. Řeknout mu pravdu se prostě nezdálo za to.

Nikdy nezapomenu na ten pocit, že jsem něco zdržel - rozhodl jsem se, že nebudu zpívat to, co jsem si myslel, protože jsem cítil, že se ve společnosti nic nezmění. Jasně: nejsem hrdý na své mlčení. Nyní, když vím, co vím o poskytování zpětné vazby manažerovi, přeji si promluvit. Dnes si jako sám generální ředitel dokážu jen představit, jak naprosto frustrující pro něj bylo mít toho jednoho na jednoho ... a poté se o pár měsíců později dozvěděl, že odcházím ze společnosti.

Poté, co jsem to prožil, jsem hluboce přemýšlel o tom, kdo dělám s vlastním týmem tady v Know Your Team. Nikdy nechci, aby můj spoluhráč cítil, jak jsem kdysi dělal na druhé straně stolu. A nechci být jako můj bývalý šéf, slepý podle toho, jak se zaměstnanec skutečně cítí.

Abych povzbudil čestné odpovědi během jednoho na jednoho se zaměstnancem, mějte na paměti ...

Udělejte empatii vaší misi.

Pokaždé, když mám jednoho na jednoho, mám jednu misi: porozumět tomu, jak se ten druhý cítí. Vše ostatní je na druhém místě. Nevyužívám čas k tomu, abych se zaměřil na kritiku výkonu zaměstnance, ani nepoužívám čas k získání aktualizace stavu projektu (jedná se o oddělené, sekundární konverzace). Jeden na jednoho je neocenitelný, posvátný čas odhalit pravdu o tom, jak se zaměstnanec skutečně cítí.

Když uděláte empatii vaší misi, změní se celá krajina konverzace. Začnete více poslouchat. Začnete se ptát více zamyšlených otázek. Začnete na úrovni se zaměstnanci, přiznáváte, že nemáte všechny odpovědi. Zaměstnanci si povšimnou, že když se snaží se s nimi vcítit, raději než soudit nebo nechat poslat svou vlastní zprávu. Jeden na jednoho se pro zaměstnance stává méně zastrašujícím. A když je zaměstnanec méně zastrašený, bude k vám čestnější.

Během jednoho na jednoho si často vysvobodím své poslání empatie, abych dále rozptýlil jakýkoli pocit zastrašování. Například řeknu: „Dnes je pro mě, abych naslouchal a skutečně pochopil, kde se na věci cítíte - to je vše. Toto není kontrola výkonu ani zpráva o stavu. Tato konverzace je pro mě, abych pochopil, co mohu udělat, aby se to stalo nejlepším místem, jaké jste kdy pracovali. “Když výslovně dáte svým zaměstnancům vědět, že empatie je vaší misí, dáváte jim souhlas, aby vám řekli něco, co nemusí. řekl jsem ti jinak.

Ptejte se, abyste odhalili dvě věci: napětí a energii.

Abych se dostal na dno toho, jak se někdo cítí - zejména negativní věci - budu se ptát na konkrétní momenty napětí a specifické momenty energie. Specifické momenty napětí jsou situace, kdy se někdo cítil rozzlobený, frustrovaný, znuděný atd. Specifické momenty energie jsou situace, kdy se někdo cítil povznesený, vzrušený a motivovaný. Chcete odhalit, jaké tyto situace byly, abyste pochopili, jak vytvořit více pozitivních situací pro zaměstnance, kteří jim dodávají energii, a jak se vyhnout negativním situacím, které pro ně vytvářejí napětí, a jejich řešení.

Když se někoho zeptáte na konkrétní okamžiky, kdy se při práci cítili zklamáni, zmatení, hrdí atd., Mohou své emoce odkazovat na něco skutečného, ​​co se stalo, ne na něco pomíjivého nebo představivého. Například položte otázku: „Jak to jde?“ A devětkrát z deseti zaměstnanců řekne „Věci jsou v pořádku“ nebo jinou vágní, nadměrně zobecněnou odpověď. Nikdy nebudeš slyšet skutečné věci. Naopak, pokud byste se měli zeptat: „Kdy jste se v uplynulém roce cítili frustrovaní?“ Ptáte se zaměstnance na konkrétní okamžik, situaci a emoce. Přinutíte je, aby přemýšleli doslovně a konkrétněji, a dáváte jim povolení mluvit o tom, jak se cítí při práci ve vaší společnosti (něco, co se na pracovišti nestává vždycky příliš často).

Zde je několik příkladů otázek, které můžete položit zaměstnanci kolem konkrétních okamžiků napětí, abyste věděli, čemu se vyhnout:

  • Kdy jste byli v uplynulém roce frustrovaní? Co mohu udělat, abych vám pomohl učinit věci méně frustrujícími nebo se dostat z cesty?
  • Kdy jste se cítili sklíčeni nebo demoralizováni minulý rok? Co mohu udělat, abych vás lépe podpořil a zajistil, že tomu tak nebude?
  • Kdy vás zklamalo rozhodnutí nebo směr, kterým se společnost v minulém roce vydala? Měli jste příležitost, že jste promrhali? Něco, co si myslíte, že jsme špatně zacházeli? Jak byste raději postupovali?
  • Kdy jsi byl naštvaný, nakouknutý nebo obtěžován mnou a něco, co jsem udělal jako generální ředitel? Proč? Co by pro vás bylo užitečné, kdybyste mě v budoucnu změnili?
  • Kdy jste se v posledním roce nudil? Jak mohu vytvářet situace do budoucna, abyste se tak necítili?
  • Kdy jste se v posledním roce cítili stresovaní nebo přepracovaní? Co mohu udělat, abych v budoucnu vytvořil lepší pracovní prostředí, abyste se tak necítili?

Všimněte si, že když se ptám na konkrétní okamžik napětí, navazuji na otázku, co já nebo společnost mohu udělat vpřed. Tímto způsobem se váš jedinec nepřevádí na stěžující výkřiky, ale stává se produktivním rozhovorem o tom, jak určitým způsobem vyřešit, vyhnout se nebo opravit bod napětí. To neznamená, že budete muset problém vyřešit hned a tam (velmi zřídka přijdete s řešením na místě). Ale následná otázka o tom, jaké budoucí kroky mohou být podniknuty, přiměje vaši mysl a jejich myšlení konstruktivním směrem.

Zde je několik příkladů otázek, které můžete položit kolem konkrétních okamžiků energie - pozitivních věcí - takže víte, co vytvořit a dělat více:

  • Kdy jste se cítili nadšeni z toho, na čem jste v uplynulém roce pracovali? Co mohu udělat, abych vám dal více příležitostí, abyste se tak cítili?
  • Kdy jste se cítili nejvíc hrdí na to, že jste byli minulým rokem součástí společnosti? Co mohu udělat, abych se ujistil, že děláme věci, které tento pocit přetrvávají?
  • Kdy jste se cítili nejvíce motivováni prací, kterou jste vykonávali? Co můžeme udělat pro vytvoření prostředí, abyste se cítili častěji?
  • Kdy jste se cítili nejvíce „v toku“ nebo „pod kontrolou“ nad tím, co děláte za poslední týden? Co můžeme udělat, abychom vám poskytli více prostoru a času, abyste se tak cítili?
  • O čem jste se chtěli dozvědět více, zlepšit se a vylepšit? Jak vás můžeme v této společnosti podpořit?
  • Kdy jste cítili, že tato společnost byla jedním z nejlepších míst, kde jste kdy pracovali? Jak mohu učinit toto místo tím nejlepším místem, jaké jste kdy pracovali?

Pokud se vám to zdá „nedotknutelné“ a ve skutečnosti to není váš styl, protože mluvíte příliš o emocích - rozumím. Zkuste pepnout jen jednu nebo dvě otázky týkající se konkrétního okamžiku napětí nebo energie do vaší další one-on-one. Zaručuji, že tato jedna nebo dvě otázky samy o sobě osvětlí morálku zaměstnance více než cokoli jiného.

A mějte na paměti, že nedotknutelný není špatný. Způsob, jakým zaměstnanci pociťují svou práci, ovlivňuje, jak dobře vykonávají svou práci.

Přiznej, co si myslíš, že saješ.

Když se ptáte zaměstnanců na konkrétní momenty napětí nebo energie, někdy ani samotná otázka nestačí k tomu, aby někoho povzbudila, aby odpověděl čestně. Zaměstnanci jsou obzvláště opatrní při prozrazování nebo poukazování na něco negativního a mohou potřebovat další štípnutí. Proč? Protože mezi zaměstnanci a vlastníkem firmy existuje vlastní dynamika síly. Musíte přijít na způsob, jak ji odzbrojit.

Nejlepší způsob, jak překonat tuto dynamiku moci, je přiznat si, co si myslíte, že sáte. Když se ptáte, odhalte svou omylnost. Pokud například položíte otázku: „Co si myslíte, že se můžeme zlepšit jako společnost?“ A na druhé straně máte trochu rádia, sdílejte to, s čím zápasíte nebo si nejste jisti. Můžete jim navrhnout: „Myslím, že ___ mohl jít lépe… co si myslíte?“ Nebo „Myslím, že bych asi mohl být lepší v __. Souhlasíte nebo nesouhlasíte? “Tím, že projevíte zranitelnost, dává zaměstnancům důvěru ve sdílení něčeho, co by mohlo být vnímáno jako negativní.

Vysvětlete, proč potřebujete jejich vstup.

Jedním z klíčů k tomu, aby vaši zaměstnanci byli s vámi poctiví, je vysvětlit, proč je jejich vstup cenný. Často na to zapomínám sám. Ale zjistil jsem, že když to udělám, ukazuje to zaměstnanci, že neptám se na otázky z marnosti nebo na „zaškrtnutí políčka“. Spíše vysvětluji, jak jejich zpětná vazba ovlivňuje úspěch společnosti a jejich vlastní kariéru. rozvoj. Profesorka Amy Edmondsonová, která na pracovištích vytvořila termín „psychologická bezpečnost“, doporučuje „jasně vyjádřit, že před námi je obrovská nejistota a obrovská vzájemná závislost.“ Jinými slovy, protože budoucnost je tak nejistá a je tu ještě co přijít, názor každého a vstupní záležitosti. Můžete například něco říct svému zaměstnanci: „Slyšení vašich myšlenek pro mě opravdu záleží, protože jsme na to nepřišli ___. Je toho tolik neznámých a potřebujeme váš vstup, abychom se dostali tam, kam chceme jít. “

Nebuď defenzivní.

Když někdo upřímně odpoví na vaši otázku, budete se chtít ujistit, že nedostanete defenzivní. Obrannost je zabijákem otevřené kultury. Ve chvíli, kdy se dostanete do obrany, posíláte zprávu vašemu zaměstnanci: „Vlastně jsem to opravdu nechtěl slyšet.“ A až příště budete mít jednoho na jednoho, ten zaměstnanec nebude mluvit upřímně řečeno. Takže když někdo vynáší tvrdé téma, sledujte se. Máte testy a trochu defenzivní? Nebo klidně posloucháte a ptáte se na následné otázky? Vaše reakce bude jejich měřítkem toho, zda se budou v budoucnu cítit pohodlně při vedení těchto tvrdých rozhovorů.

Mluv méně.

Nepokoušejte se vyvrátit každý vytvořený komentář. Nedávejte omluvy o tom, jak jste byli zaplaveni. Zeptejte se stručně na svou otázku. Poslouchat. Dělat si poznámky. Děkujeme vašemu zaměstnanci za to, že něco vzbudil, a řeknete, že přemýšlíte o tom, co řekli, a vraťte se k němu k němu. Pokud se vám podaří odpovědět na odpověď zaměstnance, zapojte se. Připomeňte si, že jste splnili svou misi. To znamená, že musíte mluvit méně. Když budete mluvit méně, vytvoříte prostor, který zaměstnanec potřebuje, aby vám řekl pravdu o tom, jak se cítí.

To není snadné. Pokaždé, když dělám jeden na jednoho, pořád se cítím trochu nervózní, když se ptám na konkrétní okamžik napětí ... A vždy se zhluboka nadechnu, abych zabránil obranné reakci, když sdílejí svou odpověď. Navigace mezi jednotlivými studny vyžaduje disciplínu a dávku odvahy.

Především to vyžaduje skutečnou touhu po pravdě. Co mě pohání k tomu, abych hledal upřímnost u jednoho na jednoho, je to proto, že vím, že vidět současnou realitu toho, co to je - jak naše podnikání dělá, co si naši zaměstnanci myslí o společnosti - je jediný způsob, jak budu stavět lepší společnost a stát se lepším vůdcem. Aniž bych poznal pravdu, hádám šanci posunout společnost vpřed, nebo dokonce udržovat cenného zaměstnance, aby opustil společnost.

Držet čestného jednoho na jednoho se zaměstnancem je jedním z mála dosud nejúčinnějších způsobů, jak tuto pravdu získat. Pojďme zdvojnásobit na tom, že to děláme dobře.

P.S .: Toto bylo původně zveřejněno na blogu Know Your Team. Pokud jste si tento kousek užili, neváhejte ho sdílet + dát mu +, aby jej mohli najít i ostatní. Díky (A vždy můžete pozdravit na @clairejlew.)