Jak selhat, když jste zvyklí na vítězství

Průvodce pro řízení morálky při prosazování inovací

zdroj: unsplash

Inovace je pro naši éru klíčovým slovem. Vyvolává příslib zítra profitovat z dnešních technologických změn. Slovo inovace znamená čistou a svěží cestu. To je lež.

Inovace ve skutečnosti vyžadují obrovské množství selhání - což pak představuje výzvy pro vedení.

Některé organizace, jako jsou začínající podniky a podnikové „inovační laboratoře“, jsou nastaveny tak, aby vykazovaly vysokou míru selhání. Vzor je zakotven ve vysoce rizikové, nejisté povaze práce. Ale každý tým, který musí neustále experimentovat, hodně selže a opakované selhání téměř vždy lidi deprimuje.

Tento problém je vážný, ale nejen proto, že nechcete, aby se vaši zaměstnanci cítili hrozně. Přinejmenším stejně důležité je toto: když váš tým přirovnává neúspěch projektu k porážce, mnoho z nich intuitivně vyřeší tento problém zúžením rozsahu nových projektů, aby se zvýšila jejich úspěšnost.

V podnikatelském prostředí je to přesně naopak to, co chcete. Úzké problémy na začátku projektů nebo implementace „osvědčených postupů“ přinesou předvídatelnější výsledky, nikoli překvapivější a užitečnější poznatky.

Vidím to často. Například před několika lety jsem provozoval společnost, kde jsme chtěli vyzkoušet pět různých školení s našimi klienty.

Prvních několik školení proběhlo špatně a naši zákazníci byli nešťastní. Nikdo nepožádal o vrácení peněz, ale zážitek byl nepříjemný. V důsledku toho několik lidí v našem týmu tvrdilo, že bychom se měli vrátit k původnímu školení. Jejich impulsem bylo vyhnout se zklamáním a případně ztrátě klientů, pokud se nám nepodaří dosáhnout dobrých výsledků.

Tento impuls je přirozený a normální - proto musíte být připraveni vést jiným směrem.

Samozřejmě existuje spousta rad, které navrhují, aby společnosti oslavovaly selhání. Po dobu nejméně patnácti let byla fráze „rychle dopředu vpřed“ shromážděním výkřiku technologických společností. Až donedávna Facebook skvěle prosil zaměstnance, aby „postupovali rychle a lámali věci.“ Ale lidská povaha (a většina firemních kultur) vůbec neodměňuje selhání. Pro mnoho vedoucích pracovníků je myšlenka oslavovat selhání cítit, jako kdybyste nikoho nezodpovídali. Hanba a vina jsou ve skutečnosti mnohem běžnějšími odpověďmi na nesprávný výpočet.

Tato kombinace je raketovou lodí s nízkou morálkou, která může být přesněji popsána jako tichá směrnice, která „postupuje opatrně a riskuje jen málo“.

Pokud je selhání nevyhnutelné, jak se posunete mimo hanbu a vinu - nebo se těmto závratům úplně vyhnete? Jaká je realistická verze oslavující selhání?

Když jsem řídil výše uvedené školicí programy, bylo mou prací studovat a posilovat, jak jiní lidé vedli inovace. Zjistil jsem, že startupy v rané fázi měly tendenci být relativně pohodlné s étosem selhání - často z toho důvodu - částečně proto, že neměly moc co ztratit. Ale mladé společnosti, které se stávaly více založenými nebo založenými společnostmi, které začínaly s novými divizemi, často ztratily (nebo se nikdy nenaučily) dovednosti učit se z neúspěchů a měly sklon je oslabovat. Myšlenky v tomto článku vycházejí z mých vlastních zkušeností a ze sledování toho, jak ostatní učili své týmy, aby byli nadšenými experimentátory tváří v tvář opakovanému selhání.

Tyto nápady vám pomohou začít. Ale - nechápeme se příliš meta - receptem na selhání při překonávání účinků selhání je vyzkoušet všechny níže uvedené rady najednou. Místo toho se zamysleně pokuste s jedním nebo dvěma nápady. Přizpůsobte je vaší organizaci. Promluvte si se zaměstnanci o tom, co děláte a jak to jde. Přizpůsobte se, abyste zlepšili výsledky. Vrstva v nových nápadech. Správně stanovte očekávání: Zachování morálky může být složité a pozitivní změna bude pravděpodobně pomalá, ale odolnost je solidní základ, který budete muset postavit něčemu mimořádnému.

Vypracujte písemné prohlášení o vizi a poslání - a často na ně odkazujte.

Zatímco někteří lidé považují prohlášení o misi za slova, která vás rámují a zapomínají, každý chce, aby na jejich práci záleželo. Písemné prohlášení o misi, pečlivě vypracované se zaměstnanci, pomáhá celému týmu zjistit, kam se kolektivně snažíte jít. S takovýmto rámcem je pro lidi snazší pochopit, jak přispívají i neúspěšné projekty. Hodiny, které se naučíte, vám pomohou domů ve větším společném cíli.

Pokud jste malá organizace, může trvat několik dní, než se vytvoří vize a poslání. Pokud jste větší organizace, může to trvat několik měsíců.

Ať tak či onak, to, na co střílíte, je prohlášení, které je dostatečně široké, aby obsáhlo vaše ambice, dostatečně úzké, aby odlišilo vaši organizaci od ostatních, a natolik, že si lidé pamatují. Dobrou zprávou je, že ji nemusíte dostat 100% hned od začátku. Navrhněte několik vět, které rezonují, ale ne vždy přimějte lidi, aby si utekli na tetování frází na jejich pažích. V průběhu šesti měsíců nebo jednoho roku držte ostré ucho pro výroky, které lidé mají tendenci opakovat. Poté pomocí nich proveďte revizi a upřesnění prohlášení.

Když jsem pracoval pro O'Reilly Media, měli jsme prohlášení o poslání, které bylo alespoň jeden odstavec dlouhé. Každý se pravidelně odvolával na misi při rozhodování, zda přijmout návrhy knih, vyvinout další konference nebo investovat do nových divizí - kromě toho, že v odstavci použil pouze jednu větu: „šíření znalostí inovátorů.“ Ve skutečnosti si nepamatuji jakýkoli jiný jazyk z prohlášení. Nepřekvapuje mě, že v průběhu času společnost tuto misi destilovala.

Kouzlo prohlášení o misi nevyplývá z toho, že by bylo napsáno, ale z pravidelného projednávání, když se rozhodujete. Když ji použijete jako vůdčí sílu, pomůže to, aby byla vaše rozhodnutí důslednější. To zase pomáhá všem pochopit účel vaší organizace a užitečnost jejich práce, včetně jejich selhání. Jinými slovy: Řada neúspěšných experimentů se může zdát jako flákač. Prohlášení o misi pomáhá tyto chyby sbalit jako pokrok směrem k úspěchu.

V současné době jsem v seniorském týmu pro mladou organizaci ve federální vládě. Vzali jsme čtyři měsíce na to, abychom vytvořili jednofázové prohlášení o vizi a tři větné mise. Ačkoli naše organizace měla méně než 150 lidí, trvalo nějakou dobu, než jsme dostali informace od zaměstnanců, včetně nápadů, jak bychom mohli měřit náš úspěch při plnění mise. Přestože se nám nepodařilo dosáhnout konsensu o dokonalém zformulování prohlášení (mnoho lidí si ráda pohrává s textem), vložili jsme do země sázku kolem docela dobré verze obou - a souhlasili jsme s jejich revizí za šest měsíců. . Jsme čtyři měsíce a již se objevilo několik frází jako majáky, které nám pomáhají přijímat rozpoznatelná rozhodnutí. Víme, že to funguje, protože zaměstnanci stále častěji odkazují na misi, když mluví o důslednosti našeho směřování a jak nám jejich příspěvky, včetně ztracených kroků, pomáhají postupovat.

Mimochodem, můžete naprosto vytvořit prohlášení o misi pro jednu divizi nebo tým, které vám pomohou s rámováním vaší práce. Ve většině případů však bude číst spíše jako strategické priority než jako samostatná vize. Řekněme například, že vaše společnost konzultuje počáteční nabídky kryptoměny (ICO) a provozujete komunikační tým. Pracujete s vedením na určení nejdůležitější práce, kterou může váš tým udělat pro podporu organizace. Pak můžete kodifikovat, zda je vaší prioritou výsev dlouhodobých semen tím, že se z „ICO“ stane věta pro domácnost, bubnujete podnikání tím, že vzděláváte vůdce v jiných společnostech o potenciální hodnotě ICO, nebo čerpáte uchazeče o zaměstnání tím, že předvedete zajímavé problémy, které vaše společnost řeší.

Udělejte selhání spíše příležitostí k učení než k vině.

Když se něco pokazí, prvním impulsem každého je buď říct: „Udělal jsem chybu, a už to nebudu dělat znovu“ nebo „někdo udělal chybu, a měli byste jim říct, aby to už neudělali.“ bratr byl studentem neúspěchu při vedení technických týmů ve společnostech jako Hubspot a Wayfair. Rád zdůrazňuje, že lepším přístupem je „naplánovat budoucnost, kde jsme všichni tak hloupí jako dnes.“ Což znamená: určité množství selhání je nevyhnutelné. Odpovědnost nespočívá pouze v tom, že jednotlivci přebírají odpovědnost, ale v týmech, které mají jednotný způsob, jak se z těchto epizod poučit.

Skvělý způsob, jak toho dosáhnout, je pravidelně spouštět postmortemy a 5 Whys, což jsou relace, které depersonalizují selhání a zaměřují se na neustálé zlepšování přístupu vašeho týmu. K účinnému usnadnění těchto setkání potřebujete dobrou řadu otázek, způsob, jak zachytit lekce, které si můžete zapamatovat a sdílet s ostatními, a smysl pro humor. Pokud trénujete malý kádr lidí, aby byli schopni usnadnit tato setkání týmům v celé vaší organizaci, můžete vytvořit kulturu, která bude považována za užitečnou - spíše než děsivou - pro kontrolu selhání.

Aby lidé zajistili, že si tyto schůzky budou pamatovat, požádejte všechny projekty, aby předem stanovily datum pro posmrtné zprávy (samozřejmě mohou data podle potřeby přesunout). A když se v polovině projektu objeví konkrétní poruchy, požádejte týmy, aby uspořádaly 5 Whys.

Až budete požádáni o pomoc při řešení vážného nebo opakovaného problému v projektovém týmu, budete vědět, že je čas na takovou relaci. Nedávno jsem navrhl jednu, když několik lidí z projektového týmu uvedlo, že klient nevěděl o klíčovém kroku, který potřeboval. Chtěli zajistit, aby software, který jsme s nimi stavěli, mohl být nasazen v jejich technickém prostředí. Dohled je stál několik měsíců v době uvedení na trh a je to problém, kterému lze zabránit, a nechtěli bychom, aby prošel někdo jiný.

Využijte těchto sezení co nejvíce tím, že požádáte projektové týmy, aby zapisovaly hodiny, označily komponenty smysluplným způsobem pro budoucí čtenáře a při zahájení nových projektů systematicky odkazovaly na znalostní základnu. Facilitátoři mohou pomoci zajistit, aby se uskutečnily první dva kroky. Vedoucí projektů mohou být zodpovědní za zpětné odkazy na poznámky na začátku nových projektů.

Když zaměstnanci podávají interní ukázky o projektech, požádejte je, aby zahrnuli podstatnou část o získaných lekcích.

Úspěchy jsou samozřejmě dobré, ale když lidé pomáhají druhým tím, že sdílejí své těžce získané znalosti, může jít o morálku dlouhou cestu. Pravidelná diskuse o získaných lekcích znamená, že je normální, ne tabu, mluvit o problémech, které se objevily. Týmy, které provedly posmrtné zprávy, 5 Whys nebo pravidelné výběry, budou připraveny ke sdílení tohoto druhu informací.

Stanovte pravidelný čas, kdy týmy mohou vznést výzvu, před níž se potýkají, a jednotlivci se mohou postarat o to, aby nabídli relevantní odborné znalosti nebo znalosti.

To je užitečné jak pro vytvoření obtížných záplat běžnou součástí konverzace, tak pro to, aby jednotlivcům poskytli způsob, jak pomoci ostatním. Může také pomoci zajistit, aby lidé sdíleli lekce napříč projekty.

I když se zdá, že je to po celý čas jednoduché, je pro lidi snadné zapomenout (nebo si nikdy neuvědomit), že požádat o pomoc je skvělé, a že jejich kolegové v organizaci mohou mít užitečné odpovědi. Můžete začít s praxí tím, že někdo bude neutrální (tj. Není členem projektových týmů), pohovořit s několika týmy o místech, kde by mohli použít pomoc, a poté tyto otázky napsat a sdílet s organizací. Tato osoba by také mohla oslovit několik vnitřních skupin, které pravděpodobně budou mít užitečné nápady. Poté nastavte čas - možná část schůzky All Hands nebo samostatné sezení - kde požádáte projektové týmy, aby zkontrolovali své otázky, a poté je otevřete, aby se ostatní mohli obrátit.

Tento druh schůzky běží nejlépe s facilitátorem, který může pomoci utvářet konverzaci. Protože je pravděpodobné, že ne každý, kdo má nápady, bude mít šanci přispět (nebo se bude cítit pohodlně před každým), může facilitátor povzbudit lidi, aby sledovali jeden po druhém po schůzce.

Použijte tabulku, databázi nebo repo pro sledování poznámek, kódu a dalších aktiv z neúspěšných projektů, které lze znovu použít v budoucích projektech.

Aplikace se nikdy nespustila. Blogový příspěvek byl nezveřejněn. Prezentace nebyla nikdy poskytnuta. Jen málo věcí deprimuje zaměstnance, jako je práce, která není zvyklá.

První pravidlo zde: nestavte věci, o nichž si nejste jisti, zda existuje poptávka. Ale podstatou selhání je to, že často investujete čas do něčeho, co nikdy nevidí denní světlo. Navíc, ve snaze zapomenout na to a jít dál, budete chtít výsledky 86. Ale pokud si uděláte čas na zdokumentování a uložení věcí, které jste vytvořili, často budete moci v budoucnu z této hromady odpadu získat drahokamy. To nejen šetří čas na silnici, ale také pomáhá zaměstnancům vidět, že jejich práce nebyla provedena zbytečně.

Když jsem se minulý rok snažil obsáhnout roli v týmu, věnoval jsem značný čas kultivaci vztahu s velmi dobrým kandidátem. V poslední chvíli se obchod rozpadl kvůli okolnostem, které nikdo z nás nemohl předvídat ani kontrolovat. Poté, co jsem na několik minut křičel do polštáře, vyčistil jsem poznámky, které jsem vzal o kandidátovi, a vyplnil je. Minulý týden, když jsem potřeboval radu ohledně obvyklé záležitosti, jsem provedl několik vyhledávání na Disku Google, abych zjistil, zda jsem měl k tomuto tématu nějaké poznámky. Objevil se můj dokument o kandidátovi, který mi připomněl, že měl příslušné odborné znalosti. Rychlý hovor později jsem měl informace, které jsem potřeboval - a cítil jsem se mnohem lépe, když jsem strávil tolik času rozvíjením vztahu dříve.

Veřejně oslavujte postupný pokrok.

Když řídíte, je jednou z nejtěžších věcí mít na paměti, co ostatní zaměstnanci vědí (nebo si myslí) o činnosti v organizaci. Je tedy snadné se zbavit synchronizace, když se účastní projektů, které se uzavírají, zatímco vidíte také fungující projekty, podepsané smlouvy, uchazeče o zaměstnání, kteří přijali nabídky, a pozitivní zpětnou vazbu od zákazníky. Pomozte vyvážit to, co každý ví - a zajistěte, aby lidé viděli pokrok - tím, že každý týden uděláte čas na pravidelné schůzce nebo v písemné poznámce a podělte se o několik malých výher, které ne každý zná.

Tuto praxi si můžete usnadnit tím, že si budete udržovat průběžný seznam a aktualizovat jej po schůzkách vedoucích týmů a na konci každého dne. Nastavte si pro tuto aktivitu kalendářní připomenutí (která může doslova trvat minutu denně), nebo na ni budete mít tendenci zapomenout každé odpoledne.

Můžete také probudit dobré pocity z celé organizace tím, že požádáte lidi, aby se podělili o něco malého, na co jsou nadšení z aktuálního projektu. Nechte lidi komentovat schůzky nebo písemně; získat řadu přispěvatelů na schůzkách, předem oznámit, co hledáte, a podělit se o příklad nebo dvě malé věci, na které jste nadšeni. („Jeden z našich největších zákazníků včera tweetoval o tom, jak se jim líbí náš nový produkt.“ „Minulý týden jsme od zákazníka dostali krátký, nešťastný e-mail. Zavolal jsem jim a změnil se ve skutečně produktivní rozhovor, který vygeneroval dobré nápady. pro nás to vyzkoušet. “„ OMG náš nový účetní software mi šetří nejméně dvě hodiny týdně. “)

Povzbuďte zaměstnance, aby občas přijali malé, rychlé projekty, které pravděpodobně vyhrají.

Čím je projekt delší a složitější, tím méně je úspěšný. Nikdo nechce zažít 100% neúspěch v práci. Pomozte lidem zůstat vzhůru tím, že jim poskytnete příležitosti k mixování v menších projektech, kde jejich odbornost pravděpodobně povede k rychlým úspěchům. Pro tento přístup jsou vhodné projekty s jednou doménou (spíše než projekty s více funkcemi), protože je snazší je rozšířit.

Například požádejte návrháře UX nebo dva, aby vám pomohli s podnikáním v částečném úvazku s průzkumem uživatele na částečný úvazek po dobu tří týdnů. Požádejte odborníka na obsah, aby strávil několik hodin tím, že pomůže upravit prezentaci pro vyššího člena týmu.

Modelování chování, které chcete.

Toto je samozřejmě truismus vůdcovství: modelovat chování, které chcete vidět. Není to důležitější než pro selhání počasí a zachování morálky. Bez pozitivních modelů bude většina lidí předpokládat, že selhání je něco, co by měli potlačit. Záštity o rychlém selhání tento instinkt nezmění. Místo toho spolupracujte s manažerským týmem a vyzkoušejte některé z těchto nápadů - a udělejte to veřejně ve vaší organizaci.

Když děláte strategická rozhodnutí, vysvětlete zaměstnancům, jak jste použili prohlášení mise k vyloučení různých cest. To je důvod pro každého, takže když prohlížíte několik zneplatněných experimentů, můžete důvěryhodně mluvit o tom, jak vám pomohou přiblížit se vašim cílům. Když čelíte selhání projektu nebo procesu, požádejte jiného člena týmu, aby spustil posmrtnou zprávu - a poté zveřejnil poznámky. Sdílejte kousky pokroku na týdenním setkání nebo poznámce.

Vaše cesta k úspěchu v neúspěchu a udržení morálky nebude lineární. Cestou narazíte a ocitnete se, že chcete předstírat, že jste prostě nejeli. Ale drž se toho. Týmy, které dokážou udržet dobré nálady v těžkých dobách, mají tendenci vyhrávat a nic nenasvědčuje morálce jako úspěch.