Strach - jak ztratit milion

Foto fran hogan na Unsplash

Pravděpodobně nejlepším příkladem, který jsem zažil, když se organizace nepodařilo vytvořit účinnou kulturu, bylo asi před deseti lety v globální organizaci finančních služeb.

V té době jsem vedl workshopy a školení a hovořil jsem s vedoucími oddělení a vedoucími projektů a programů o přechodu na agilní. K mému překvapení jsem byl na jedné z těchto cest pozván na schůzi programové rady. Byl jsem si toho programu vědom a bylo mi naplánováno mluvit s některými zúčastněnými lidmi o tom, jak to chodí a jak bych mohl pomoci.

Na zasedání přednesl ředitel programu silný úvodní projev o hodnotě programu pro organizaci a o tom, jak je to důležité. A pak požádal o komentář k současnému stavu připravenosti. Měl bych zmínit, že toto setkání se konalo jen 22 dní před tím, než měla být spuštěna první fáze, po více než roce plánování, analýzy, návrhu, vývoje a testování. A že další den byl začátek „změny zmrazení“ v době před implementací.

Jeden projektový manažer uvedl, že byli téměř připraveni, ale některé zkoušky ještě musely být dokončeny. Když bylo zpochybněno, kolik toho bylo vynikající, neochotně se ukázalo, že téměř 50% plánovaných testů nebylo provedeno.

Ředitelova tvář klesla.

Jiný hlásil, že veškeré jejich kódování a testování bylo dokončeno, ale právě pracovali na některých chybách. Na otázku, kolik jich bylo aktuálně otevřených a nevyřešených, byla odpověď na trojciferné číslice (přesně si nepamatuji).

Režisérova tvář začala začervenat.

Třetí manažer uvedl, že jejich testování fungovalo dobře… v tom, že odhalilo zásadní konstrukční chybu, která vyžadovala, aby přehodnotili celý návrh aplikace.

Ředitel vypadal, jako by byl zastřelen.

Přestože samotní projektoví manažeři si byli těchto problémů vědomi ještě před dnem schůzky, nejvíc se říkalo, že o tom nemluvili, dokud neměli na výběr.

Všichni se více zajímali o to, jak by byli - a jejich profesionální schopnosti - vnímáni, kdyby eskalovali závažný problém, a horečně se pohybovali v zákulisí, aby se pokusili omezit rozsah problému nebo alespoň skrýt nejhorší účinky .

Když se lidé v organizaci bojí mluvit, být otevřeni a čestní ohledně chyb a problémů, musí vůdci vážně zpochybňovat kulturu organizace, kterou vedou.

Ve výše uvedeném příkladu byly očekávané příjmy - více než milion liber ročně zpožděny o více než rok. Později jsem prostřednictvím firemní révy zaslechl, že celý program byl zrušen. Proč? Protože původní odhad nákladů 9 milionů GBP již byl překročen - dvakrát! - a bylo nutné začít znovu odhadovat dalších 19 milionů liber. Manažer správně rozhodl, že náklady převažují nad přínosy.

Atmosféra strachu a utajení, vyhýbání se vině (stejně jako optimistické přání vyšších manažerů prokázat se), doslova stála společnost miliony společností. A co je horší, pokud vím, nebylo nic změněno na kultuře; místo toho vedoucí tým vytvořil ještě přísnější pravidla pro budoucí řízení, podávání zpráv a přísné dodržování povinného procesu.

Jeden vedoucí projektu byl požádán o rezignaci, jiný to udělal dobrovolně. V obou případech jim organizace selhala, ne naopak. Nevyslovenou zprávou ostatním projektovým manažerům bylo „nevzdávej se nebo jsi vyhozen“. Myslíte si, že to pomohlo vyřešit problém?

Jaká je kultura ve vaší organizaci? Můžete být zcela otevřený a čestný se svými vrstevníky a zúčastněnými stranami? Nebo si ponecháte alespoň část celé pravdy pro sebe ze strachu, že odhalení by mělo negativní důsledky?