3 klíčové lekce vedení, jak vést se srdcem, obratností a vizí

Z bojiště do zasedací místnosti - lekce od 15 let vedoucí v humanitárních situacích a aktivující podnikání pro pozitivní dopad.

Vedení znamená více než finanční výsledky.

• Chvála vytváří cyklus posilování, který podporuje lepší výkon.

• Vedoucí musí týmu sloužit a umožnit jeho růst.

Po 15 letech vedoucích rolí v různých organizacích a zemích - v konfliktech po celém světě s ICRC a OSN, ve spolupráci s klíčovými tvůrci rozhodnutí na Světovém ekonomickém fóru a nyní jako generální ředitel World Vision Switzerland - jsem pozoroval mnoho podobností v způsob vedení efektivních týmů. Platí to, ať už na bojištích nebo v zasedacích místnostech.

Všechny tyto zkušenosti mě hodně naučily o selhání, omylech, úspěchu a nakonec o tom, jak být skromným vůdcem. Uvědomil jsem si, že vedoucí mohou formovat organizace daleko za výsledky, s potenciálem, aby z nich vytvořili místa spojení, ocenění, inspirace, růstu a účelu. Dovolte mi, abych se s vámi podělil o tři zjištění:

1. Ocenění

Poděkování vám jde dlouhou cestu a téměř vždy se vyplatí. Zdá se to zřejmé, ale během mých let v humanitárním sektoru jsem opakovaně zažil zvláštní rozpor. Byli jsme velmi laskaví k lidem, kterým jsme sloužili, ale často jsme byli vůči sobě navzájem tvrdí (v týmu). Vzhledem k neustálému tlaku a snaze o změnu humanitární vůdci často zapomínají, že týmy a jejich členové také potřebují péči.

Během občanské války jsem se naučil svou vlastní lekci, když jsem vedl celostátní terénní operace ve Středoafrické republice. Násilí bylo brutální. Naše týmy pracovaly nad rámec svých možností. S ohledem na zoufalé potřeby tisíců vysídlených osob jsem nevěnoval dostatečnou pozornost potřebám svých týmů. Ve světle zlé situace kolem nás se naše osobní záležitosti zdály irelevantní. Ale naučil jsem se tvrdě, když jsem se přiblížil k vyhoření.

Učinil jsem rychlou akci a implementoval následující: Abychom zajistili, že tým bude pokračovat v dodávkách, optimalizovali jsme výkonnost týmů analýzou a zlepšováním procesů. To umožnilo členům týmu vzlétnout mezi jednotlivými misemi. Začali jsme také oslavovat i ty nejmenší úspěchy, naučili jsme se, jak si navzájem vyjadřovat své uznání a jak dávat konstruktivní zpětnou vazbu. V chaotickém světě to byly některé z nejjednodušších a nejúčinnějších způsobů, jak udržet týmového ducha naživu.

Nakonec se nám podařilo udržet operaci v chodu a nastal pocit vděčnosti. Sloužili jsme tisícům vysídlených lidí a stále se nám podařilo udržet pocit optimismu. Rozsáhlé studie o humanitárních pracovnících, které provedla Dr. Liza Jachens z Webster University, ukázaly, že nerovnováha mezi úsilím vynaloženým na práci a odměnami získanými na oplátku je silně spojena s negativními zdravotními následky, jako je vyhoření a silné pití.

Jako vůdce jsem také začal chválit mnohem víc. Úspěchy si zasloužily zpětnou vazbu a chválu, a to nejen v ročním přezkumu, ale přímo na místě. Nejprodávanější autor a generální ředitel Shawn Achor ve své knize Velký potenciál porovnává chválu se sebeposilujícím cyklem, který připravuje mozek na vyšší výkon: Čím více chválu chválíme, tím více úspěchu vytváříme. A čím více úspěchů je, tím více je třeba chválit.

Výzkum z Wharton University zjistil, že volající po fundraisingu byli o 50% lepší poté, co hovořil jejich ředitel, který řekl fundraiserům, že je za jejich úsilí vděčná. A není to jediná studie, která by zjistila, že vděčnost pomáhá lidem najít smysl ve své práci.

2. Být vůdcem, který slouží

Bez týmu s nejvyšším výkonem není možné jít nad a za lidi v centru naší práce. Žádný generální ředitel nestojí za nic bez „vysněného týmu“. "Vedoucí služebníků mají pokoru, odvahu a pochopení, aby přiznali, že mohou těžit z odborných znalostí ostatních, kteří mají menší moc než oni." Proto vedení znamená v podstatě zmocnit ostatní a pomoci jim růst, “píše Daniel Cable ve své knize Alive at Work. Čím více CEO slouží týmu, tím více bude tým loajální organizaci.

Adam Grant, profesor obchodní školy Wharton, popisuje nejúspěšnější vůdce jako dárce, štědrý čas a úsilí. Ale zatímco oni jsou velkorysí, měli by být opatrní, aby nevyhověli každé žádosti. Warren Buffet skvěle řekl: „Rozdíl mezi úspěšnými lidmi a skutečně úspěšnými lidmi je v tom, že skutečně úspěšní lidé říkají ne téměř všem.“

3. Vyzvěte a usnadněte růst

Pracovní rutina v konfliktech byla vzácnou událostí a mnoho výzev bylo pro vůdce a jejich týmy bezprecedentní. Přestože to dlouhodobě vyčerpávalo, mělo to také motivační účinek na členy týmu. Být reaktivní, vynalézavý a kreativní je součástí toho, jak bychom měli pracovat; to také znamená, že členové týmu jsou mnohem více zapojeni a zmocnění. Dokonce i nyní, sídlím v mírovém Švýcarsku, i nadále žiji ten „pocit naléhavosti“, poháněný záměrem a dopadem.

Nedávno jsme ztratili vysoce cenného člena týmu, který nám řekl, když rezignoval: „Neviděl jsem zde dostatečné příležitosti k růstu.“ Bylo to bolestivé, ale uvědomil jsem si, že musíme udělat více, nejen co se týče kariérního žebříčku, ale také splnit touhu růst. Zaměstnanci chtějí mít pocit, že jejich kariéra postupuje tím, že se více učí a rozšiřuje své dovednosti.

Vůdce by je proto měl vyzvat, ale také jim pomoci růst, a přitom udržovat potřeby organizace v centru všech akcí. Adam Grant ve své knize Dej a vezmi porovnává vůdce s přítelem: „V nejhlubším slova smyslu je přítelem někdo, kdo ve tobě vidí více potenciálu, než vidíš v sobě, někdo, kdo ti pomůže stát se nejlepší verzí o sobě. “

Pro odhodlaného vůdce by se průzkum, učení a přijímání a poskytování zpětné vazby měly stát nedílnou součástí pracovní kultury. V mé organizaci, World Vision, jsme vytvořili koncept VisionLab, který umožňuje každému zaměstnanci nastavit tým pracovní výzvu. Může se jednat o zvýšení efektivnosti týmu až po nové marketingové kampaně. Prostřednictvím workshopů zaměřených na design jsou zaměstnanci vybízeni k tomu, aby vypracovali řešení. Tím, že jsme smíchali lidi z různých týmů, jsme z toho zároveň vytvořili cvičení pro budování týmu.

V dnešní době nás požadavky na inovaci a produktivitu výzvou k tomu, abychom se proměnili v přizpůsobivější a pohotovější lidské bytosti. To platí pro kohokoli v organizaci, ale ještě více pro vedoucí.

Závěrečné úvahy

Uvědomujete si jednu věc, kterou mají tyto tři nálezy společného? Obecně by byly považovány za měkké dovednosti, ale já bych je nazval nezbytnými lidskými. V konečném důsledku vedou k úspěšným, spolupracujícím, inovativním a šťastným týmům. Optimalizace výkonu začíná „proč“ a „jak“ organizací a ne nutně „čím“.

Být pokorným vůdcem znamená být „kapitánem“ jak v bouřlivé, tak tiché vodě a oslavovat každý západ a východ slunce. Sloužíme více než našim úkolům - na něco, co na World Vision pamatujeme, protože se zaměřujeme na nejzranitelnější děti, jejich rodiny a komunity ve 100 zemích světa.

Možné kroky akce

Uznání

• Děkuji rychle a velkoryse.

• Oslavte úspěch a zdůrazněte úsilí týmu a ne nutně jednotlivců.

• Napište denník vděčnosti každý den (stačí několik řádků).

Humbleness

• Přijměte dědictví: „Co kdybych musel opustit svou pozici za 18 měsíců?“

• Vytvořte silou sebe a týmu týmovou mapu a poté zjistěte, jak ji lze použít a zamíchat a vytvořit tým s nejlepším výkonem.

• Co to pro vás znamená být hlavním motivátorem?

Vyzvěte a usnadněte růst

• Přizpůsobte koučování a pomozte vašemu manažerskému týmu udělat to samé. Zapojte všechny do rozhodování.

• Poslouchejte, poslouchejte a poslouchejte více. Naučte se vše o aktivním poslechu.

• Zkoumání, zvědavost, učení a přijímání a zpětná vazba by se měly stát nedílnou součástí pracovní kultury a ne jen „doplňkem“.

• Vytvořte pravidelná zasedání jako „bezpečný prostor“, kde celý tým nebo jednotliví členové týmu (ze všech různých úrovní) mohou volně hovořit s vůdcem o ambicích, vstupech a kde mohou sdílet zpětnou vazbu (negativní a pozitivní).

• Provozujte workshopy o účinném a konstruktivním poskytování zpětné vazby.

Tento článek byl původně publikován pod názvem: To je to, co dělá dobrého vůdce - a lepší tým v agendě Světového ekonomického fóra.

Názory vyjádřené v tomto článku jsou pouze osobním názorem autora.